以制度创新助力实体经济，首届陆家嘴定位论坛热议高质量发展(2)

　　东阿阿胶1952年建厂，到现在六十多年了。公司1996年上市，大股东是央企成员企业华润集团。目前公司员工4600人，总资产127亿，品牌价值300多亿。企业7次获得国家质量金奖，2017年获得全球卓越绩效最高奖。

　　但是在十多年前的2006年，阿胶主业利润微博，消费人群老化，产业边缘化。同时，上游原料驴皮资源严重短缺，企业自身也战略不清晰，业务多元导致资源分散，企业增长乏力。2006年，我们开始反思和战略检讨，确定与特劳特公司合作实施战略定位。我们将阿胶由“补血”重新定位为“滋补国宝”，同时聚焦主业，用12年的时间把十几个副业全部剥离。

　　目前，东阿阿胶聚焦在三大品牌上，一是阿胶，定位为“滋补国宝”;二是复方阿胶浆，定位是“气血双补”;三是阿胶糕，定位为“高端养颜零食”。此外还做了一件事，就是隐去品牌推品类，只说阿胶好。我们广告中也是“滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶”，没有说东阿阿胶。现在整个阿胶行业非常繁荣，仅在东阿县就有100多家阿胶企业，整个阿胶品类成为OTC的第一大单品了，整个工业产值应该有300多亿，终端零售额应该比这个还要高不少。

　　定位以后，整个公司的战略都要围绕着定位进行战略配称，公司实施了三大工程，分别为原料工程、研发工程和文化营销，竞争力持续提升。

　　目前，东阿阿胶已经成为滋补养生第一品牌、中成药最大单品，年销售额54.2亿;复方阿胶浆年销售额18.6亿元、阿胶糕年销售额6亿元。“十一五”至“十三五”期间，公司的收入和净利润年均复合增长率分别为17.4%、24.5% ,累计净利润138亿元。“十三五”的目标是把阿胶产业做到120亿元，毛驴产业做到60个亿，按照180亿元的目标在努力。

　　香飘飘食品股份有限公司总裁 蒋建琪

　　“百亿市值企业是怎样炼成的

　　——香飘飘十年定位之路”

　　2004年底，因为一个偶然的机会，我开创了杯装奶茶这个品类，2005年成立了香飘飘食品公司。2005年到2007年间公司发展速度极快，一下子实现了销售4.8亿，创造了快消品行业的一个神话。但是很快就有大批量的仿冒者跟进了，在2007、2008年的时候，全国的跟风者几乎达到100多家。面对这样的竞争形势，香飘飘在2008年引入定位理论，击退竞争，持续增长，巩固了领导者地位。2017年公司不含税的销售额是26.4亿，净利润是2.68亿，并正式在上交所挂牌上市，目前企业市值超过百亿。

　　2008年实施定位大概经历了这三个过程：

　　第一， 聚焦杯装奶茶，舍弃其它业务。我们把当时还很赚钱的方便年糕、香辣花生和房地产业务都砍掉，专注奶茶业务，一直坚持到现在，没有碰过其他业务。

　　第二， 明确定位，杯装奶茶的开创者和领导者。把香飘飘冲泡奶茶定位为杯装奶茶的开创者和领导者。

　　第三， 围绕战略定位，系统运营配称。第一是热销领先的战略，第二主流媒体的投放策略，内容是“绕地球N圈”。第三，销售渠道聚焦在主流城市和城市里面的主流终端，因为我们的定位就是领导者，领导者就是要在这些主流的终端实现高铺货率。第四是定价，领导者的产品的定价要比竞争对手高出20%到30%。

　　目前，香飘飘在整个杯装奶茶品类的市占率已经达到63%，牢固占据了杯装奶茶品类的领导者地位。代言品类以后，公司开始持续升级品类。现阶段，我们已经明确企业战略定位是“休闲饮料”。要适时开展多品牌战略。目前推出了新式奶茶，包括MECO和兰芳园。兰芳园我们从香港收购过来的品牌，它是港式奶茶的始祖;MECO果汁茶是现在一个很网红的产品，在便利店销量增长非常快。这样一来，香飘飘现在已经由冲泡类跨到直饮类，形成了初步战略协同。

　　不忘初心，牢记使命，我当初创立香飘飘的初心就是“让人们更好享受生活”。我做了十几年的生意，有一点始终没有忘记，就是使命，香飘飘集团将紧紧围绕“休闲饮料”战略方向，承担起“让人们更好享受生活”的社会责任。

　　圆桌讨论：企业战略与资本市场表现

　　复旦大学泛海金融学院执行院长钱军、东阿阿胶股份有限公司总裁秦玉峰、香飘飘食品股份有限公司董事长蒋建琪、《经济学人•商论》执行总编辑吴晨、特劳特中国合伙人李湘群围绕“企业战略与资本市场表现”展开圆桌讨论，圆桌对话由特劳特中国首席品牌官支维墉主持。

　　复旦大学泛海金融学院执行院长钱军表示，在几年前，中国的上市公司如果做一个多元化并购，消息宣布的时候它的股票可能会涨停。但在香港和美国的股市，投资者对多元化并购的第一反应不是欢迎，而是怀疑你的主业是不是做不下去了。现在国内的资本市场，尤其遇到困难的情况下，对企业的主业和盈利的关系是很关注的，一家公司讲清主业是什么、讲清接下来的发展前景是很重要的事情。

　　复旦大学泛海金融学院执行院长 钱军

　　企业多元化发展在美国的1960、1970年代是很主流的模式，但现在都在逐渐分拆、剥离、专业化，GE就是一个典型案例。多元化发展的好处是可以降低现金流的波动性，但是很大的问题是管理成本，以及扩张带来的过高负债率，加上行业与主业的差距，职业经理人的管理都会消耗更多管理成本，市场情况不好的时候，首先倒闭的就是这些企业。如果要多元化，一般轨道应该先从跟主业密切相关的上下游做一些延伸，在此基础再看看能不能进入别的行业。